Management des ventes en temps de crise

Face à la crise, pas question de baisser les bras. Une dynamisation de l’équipe commerciale et un process de vente fondé sur un bench-marking peuvent aider l’entreprise à faire face.

Récession mondiale? Depuis septembre 2008, les voyants sont au rouge. Certaines entreprises courbent l’échine et poursuivent leur activité. D’autres, au contraire, cherchent au plus vite à réduire les charges : les recrutements sont suspendus, les salaires gelés, les investissements ne présentant pas de rentabilité à court terme reportés, certains budgets de communication coupés, les délégations de décision remplacées par des prises de décision collégiales, les fournisseurs systématiquement mis en concurrence pour obtenir de meilleurs prix?
Chez lesdits fournisseurs, la donne change pour les équipes commerciales : nouveaux et plus nombreux interlocuteurs, prises de décision plus longues, mises en concurrence, négociations de prix, annulation éventuelle de certains marchés. La pression est forte, d’autant qu’elle vient aussi de l’intérieur, avec un management plus exigeant. Bref, le marché se durcit, l’entreprise aussi.
Alors, en cas de crise, la stratégie prioritaire de l’entreprise doit être de vendre, vendre, vendre. L’équipe commerciale devient le véritable pivot de la société, sur lequel les autres équipes doivent se tourner, dans un double objectif : fidéliser les clients et prospecter plus encore que d’habitude. Encore faut-il que l’entreprise s’en donne les moyens.

Fidéliser ou prospecter ?

Première étape : définir le “plan d’attaque”. En d’autres termes, définir les produits sur lesquels capitaliser : quels sont ceux qui apporteront une véritable valeur ajoutée aux clients, quels sont ceux qui offrent les meilleures marges, quels sont les plus compétitifs ? Autre volet du plan d’attaque : la cible de clientèle. Vaut-il mieux fidéliser les clients ou prospecter ? Contrairement à certaines idées reçues, la prospection est plus efficace en période de crise que la fidélisation. Tout simplement pour une raison évoquée plus haut : les mises en concurrence sont légion et c’est peut-être l’occasion de conquérir de nouveaux clients puisque la concurrence est, elle aussi, fragilisée. Ce n’est d’ailleurs sans doute pas un hasard si les idéogrammes “crise” et “opportunité” sont identiques, ou presque, en chinois et en japonais?
Reste que parmi les commerciaux, certains sont meilleurs que d’autres et ce, quelles que soient les circonstances. Leurs résultats peuvent être supérieurs de 30 à 40 %. Pourquoi ? Sans doute parce qu’ils ont la rage de vaincre, mais aussi parce que leur démarche de vente est plus percutante, leur discours plus accrocheur et plus rôdé, parce qu’ils interviennent plus en amont dans le processus de vente, enfin, parce qu’ils savent faire face aux situations critiques. C’est donc sur ces commerciaux qu’il faut s’appuyer, en modélisant leur démarche et leur discours pour qu’ils soient appliqués par le plus grand nombre. Cela nécessite d’avoir, auparavant, identifié les nouvelles situations critiques éventuelles (telles que des renégociations systématiques de contrats), élaboré le discours commercial et formé l’équipe de vente.

Pilotage de proximité

En cas de crise, le management a un rôle essentiel à jouer. L’équipe a perdu ses repères et il s’avère nécessaire de la redynamiser. Par exemple, en organisant une réunion de lancement, en mettant au point des opérations “commandos” qui renforceront la cohésion de l’équipe. Mais aussi et surtout, en pratiquant un management plus directif, un véritable pilotage qui se focalisera davantage sur l’activité que sur les résultats. Combien de visites ont-elles été effectuées par un commercial, combien de contrats ont-ils été signés, pourquoi n’arrive-t-il pas à vendre auprès de tel type de clients ? Autant d’indicateurs qui permettront au manager de savoir quel cap prendre pour améliorer les résultats. Au manager aussi d’adopter son style de management en fonction de chacun : l’un aura besoin de plus de contrôles, l’autre davantage d’encouragements? Le management de proximité prend tout son sens.
Enfin, ces actions devront s’accompagner d’une communication interne renforcée et transparente sur les contrats signés, les objectifs, les résultats, la concurrence, l’évolution du marché?
Certains managers ne veulent pas entendre parler de la crise. D’autant que les carnets de commande ne sont pas en chute libre et que les médias laissent entendre que la consommation pourrait reprendre. Alors…